产 哥 说：
宝尊成立的2007年，天猫还未诞生，也没有双十一。
起初，“理工男”创业只想做一个企业内购平台，却迎头赶上中国电商飞速狂奔的10年，宝尊顺势成为生态第一批TP, 电商业务做得顺风顺水。创业第八年登陆纳斯达克，一年后，年销售额突破百亿。
然而，这并非宝尊唯一一次踩准风口。
2017年，浸染行业多年，一直在和渠道、品牌和消费者打交道的宝尊，敏锐地意识到风向的转变——在微信生态内，已然活跃着大量的品牌和消费者，看似在以一种去中心化、并不以电商或者零售为目的的方式连接着。
小程序的出现，让宝尊意识到，也许这是一个机会。于是，宝尊在内部成立新兴渠道业务部Emerging Innovation Center（EIC） ，一头扎进私域的生意浪潮。
次年，在腾讯内部，一场“变革”也在悄然酝酿。2018年3月，腾讯智慧零售战略合作部成立，从数字化工具和方法论出发，帮助零售商家从0到1搭建自主可控的私域阵地，探索去中心化交易模式的新可能。
这在多年后的今天被证明是十分前瞻和正确的选择。2019年-2021年，受到大环境推动，私域的发展开始进入井喷期。2024年第三季度，小程序交易额突破2万亿，保持快速增长。曾经只是小组规模的新兴渠道事业部，已经发展为宝尊集团旗下的独立厂牌——宝尊鹍信，成为集团增速最快的业务板块之一，每年贡献数亿营收。
为什么总是宝尊？我们与宝尊集团联合创始人吴骏华进行了一次深度交流，探究这家已经迈入“成年”的企业，为什么总能领先市场一个身位？在腾讯生态的深耕中，被称为“高定服务商”的宝尊收获了哪些成长？
作者：mengqi
编辑：石头
电商做得风声水起，却要来“卷”私域赛道
提问：07年创立，宝尊一路做电商运营顺风顺水，创业8年就敲钟上市。为什么会想要在2017年成立一个新部门，全面转型拥抱私域？宝尊是如何判断当时电商发展趋势的？
吴骏华：2017年我们和品牌讨论时，品牌多数的重点，当然还是在如何承接住流量红利，但是同时，也都在战略性地讨论，如果流量碰到瓶颈之后，后续的可持续增长会在哪里？
一直以来，我们宝尊所有的管理团队，在服务品牌的过程中，都花了大量的时间去研究渠道、研究品牌和消费者。我们发现，在腾讯的生态内，消费者和品牌不完全以零售为目的的接触和交互，其实由来已久。
2017年小程序的出现，让我们判断腾讯未来的战略重点有可能会倾向于走到即时零售、去中心化的零售模式。所以我们需要提前准备起来，摆脱传统电商货架式的销售思维，就在内部大胆成立了一个创新小组，去拥抱一种新的可能性。
提问：宝尊似乎总是能在客户需求前面嗅到机会。2008年，赶上中国电商飞速发展的十年，2017年做出趋势判断后，快速实现转型，宝尊做了哪些准备？
吴骏华：宝尊一直在IT科技能力上做非常多的投入，宝尊创始人都是理工科背景，我们身上流淌着一些IT人的情怀。
在宝尊整个发展过程中，可以看到我们早期创业做员工内购平台，是基于IT平台的。在服务品牌的过程中，我们也不只是做TP, 我们还是品牌中国独立站的主要服务商，像运动户外、服饰、奢品、3C数码等行业的国际超级品牌都是宝尊的客户。从PC端浏览器为主的.com官网到移动端H5官网，我们积累了非常深厚的技术基础。
所以，当小程序这种新技术形态出现时，我们的技术架构和技术平台，也相对容易就能够基于腾讯生态、小程序体系很好地应用下去，有点“朝花夕拾”的感觉。我们之前做对了很多事情，让我们现在进入到一个生态的时候，获得了非常大的领先优势。
腾讯的生态是“毛细血管”、“满天星”
提问：在您看来，站在品牌角度，在腾讯的生态做生意，相比在公域平台存在哪些模式差异？对品牌的最大价值是什么？
吴骏华：历经十几年发展，电商平台已经形成了一套完善的漏斗型流量筛选机制——平台作为流量的中心化入口，掌握着流量的分配机制和去向：平台灌流量，流量进到店铺层层过滤，从店铺首页到类目首页，到商品详情页，再到加购、订单，最后付款，交易完成。
这几年，随着流量红利逐渐变少、消费回归理性，电商平台普遍遭遇流量瓶颈，流量成本水涨船高，商家无法靠之前的路径获得进一步的增长；另一方面，行业内卷加剧，带来一些弊病——全年大促，低价厮杀，商家变得更加辛苦、疲惫。
我们接触到的大部分品牌，都共性的碰到了新客成本越来越高，流量价格越来越高，再往上拿增量，传统的广告投放方式，带来的效率越来越低。
腾讯生态对于品牌而言，价值在于“毛细血管”四个字。品牌在这里不仅仅以单一店铺的形式来组织，而是串联生态的各个触点去连接消费者，比如社群、小程序、视频号等，和传统漏斗型主动脉玩法不一样，而需要更精细化的用户运营。
提问：“毛细血管”的生意模式和传统电商业务两者差异巨大，也给公司的组织架构、人才储备提出了新挑战。宝尊是如何应对的？
吴骏华：我们慢慢发现，在腾讯这个生态里，基本不可能“一招鲜吃遍天”。我们需要根据每个客户的情况，定制不同的行业解决方案。举个例子，我们从来没有在电商生态提供轻咨询的服务，但是在私域生态里我们提供了，因为在公域平台，同一个行业的打法基本是一致的，但是在私域是完全不一样的，每一个客户的玩法都是独特的或者需要定制适配的。这是最大的一个区别。
人才储备上，我们团队的画像，除了电商背景的人要不断学习和成长，我们也吸纳了非常多懂线下生意和会做CRM策略的人来融合电商的知识，形成新的私域解决方案。
公司架构上，后来我们委任了宝尊鹍信的总经理，内部也给予创业模式的激励，这些举措都代表了我们认为这个组织需要被赋予比较大的活力和可能性。
提问：虽然财报还未正式披露，能否给我们分享下，宝尊鹍信做到现在，成绩如何？
吴骏华：目前，宝尊鹍信服务的客户GMV已突破百亿，并每年营收保持双位数增长，是集团内增速最快的业务之一，跑赢了传统电商业务大盘。
生态联手，做私域“高定”服务商
提问：宝尊其实自身已经具备很强的全链路服务能力，为什么选择和腾讯智慧零售合作，成为“千域计划”的首批生态伙伴？
吴骏华：其实在千域计划之前，我们双方已经合作很多年了。千域计划帮助品牌甄选更好的服务商，同时也是一个很好的背书，帮助我们展示自己的能力，更多地被品牌看到。这是最基础的。
在此之外，我们也不断加强产品的集成与被集成，从咨询服务到数字工具，打造产品联合解决方案。比如，我们近期把腾讯在营销云、地图大数据、安全等自研优势能力进行整合封装，形成一个更完善的方案，推给客户，实现优势互补。腾讯智慧零售也会引荐一些商机过来，由宝尊来完成落地和执行。
我们服务的高端客户、高端品牌，我们希望他和别人是不同的，不是用一个通用的产品去适用所有的品牌。宝尊拥有近千名IT工程师和交互工程师，这也是我们作为私域高定服务商的底气。
提问：面对零售行业当下的竞争格局和需求变化，宝尊又在谋划哪些新的业务布局？未来和腾讯的合作，还有哪些想象空间？
吴骏华：宝尊电商的服务模式，虽然让我们可以获得不错的商业价值，但是这并不是我们的终点，我们仍然需要持续的寻找新的可能。
所以在2022年，我们在宝尊电商业务的基础上，开拓了品牌管理业务Baozun Brand Management（BBM），前后收购了Gap、Hunter等国际品牌的大中华区业务，希望将宝尊过去十多年积累的电商运营、数字营销、创新零售、IT等经验，带入到品牌管理过程中去，打造出不一样的品牌。
另一方面，国内已经进入存量竞争时代，我们在同年成立了宝尊国际Baozun International（BZI），在新加坡设立区域总部，积极拓展海外市场，寻找新的蓝海。
我们对在海外和腾讯合作的可能性保持期待。小程序除了卖货，还有很成熟的基建解决方案，一旦腾讯进去某个市场做框架方案和市场教育，宝尊很愿意和生态伙伴在基建上去实施和配合开展更多新的可能性。
（转自：产业互联网观察）
