专题：第21届中国国际金融论坛
第21届中国国际金融论坛于12月19日-20日在上海召开，主题为“金融高质量服务新质生产力发展”。恒丰银行金融科技部总经理甘泉出席并演讲。
以下为演讲实录：
各位朋友，大家好！今天分享的内容是“博观而约取，厚积而薄发，精益制造思想助推商业银行数字化转型”。
这些年，大家对于数字化转型方向的共识越来越强烈，数字化过程管理精细程度也不断提升。尤其是进入AI时代后，各种前沿技术快速涌现，科技投入成本大幅提升。这里我列举了两组数据，可以看到三个显著的趋势。一是从过去投入上看，2019-2023年样本上市银行科技投入情况，整体预算还在增长，但同比增速有所放缓。二是从未来投入上看，科技人员投入和传统IT建设维护费用成为长期成本；三是从前沿技术投入结构上看，银行将继续加大投入和应用，但更加注重科技与业务的融合，云计算、大模型是两个重点赛道。
从中我们可以归纳出，在经历了前几年的高速增长之后，银行业的金融科技投入已经进入了一个更加成熟和稳健的发展阶段，尤其是受到外部环境的不确定性影响，如何更高效率、高质量的释放数字生产力成为普遍关心的话题。与大家分享2个有趣的案例。
【捷豹路虎】
奇瑞捷豹路虎以“智能”战略为指引，依靠工业互联网、数字化、5G等智能技术手段，打造全球领先的品智工厂以及先进的产业链体系。这套先进的工业互联网系统大大赋能奇瑞捷豹路虎的智能制造。
以定制化需求为例，工业互联网系统的应用，推动实现了“以客户中心的生产与制造”。奇瑞捷豹路虎“一车一单”精准迎合了豪华汽车消费者的个性化需求，共可以实现30多万种定制化需求。当终端用户选择定制化整车订单时，工厂的工业互联网系统会在接收订单需求后，针对复杂订单制定模型计划、优化生产计划，同时供应商也会同步调整生产和排序，大大提高生产效率。
另一方面，工业互联网技术的运用，也让奇瑞捷豹路虎实现了“产品质量全面可追溯”。作为业界较早基于“端到端”制造执行系统MES[1]的企业，奇瑞捷豹路通过RFID标签（如同人的身份证），可精确追溯每一台车的制造数据，实现全流程生产过程控制及追踪。
【酷特智能】
服装定制行业一直都是一个小众的行业，消费者集中于富裕群体。但酷特智能通过对自身传统服装工厂的智能改造，建立起了全数据流驱动的智能工厂，将整个服装定制流程的关键点，包括下单、量体、打版、选材、选款等，全部实现数据化或者人工简化，从而大大降低了服装定制行业的成本，提高了效率，实现了以工业化手段完成个性化服装定制生产。酷特智能又通过与国内外服装创业平台和在线To C平台合作、自建App等方式，建立起了多渠道的订单来源，从而跑通了整个商业模式，即C2M。
由于生产端和销售端都同时实现了全数据驱动，酷特的管理模式也因此发生了根本性转变。建立全员直接对准公司利润的超扁平化组织、尤其是在制造端，打造了以版型数据库、款式数据库、工艺数据库、BOM数据库等为核心的定制数据库系统，打破了服装行业甚至制造业中“个性化与工业化”的矛盾，真正实现了“一人一版、一衣一款、一件一流，7个工作日交付”的大规模个性化定制，解决了传统服装高库存的瓶颈以及传统个性化定制高成本、无法量产的痛点。在管理端，原创的企业全模块数字化治理体系进一步提高效率，降低成本，提升了客户的满意度和员工的幸福指数。
我们发现制造业数字化路径与银行数字化转型有很多相似性，一个重要的原因在于制造流程与科技项目管理流程的共性很多。精益制造思想对于商业银行的数字化转型具有很强的借鉴意义。
1、制造业中的精益思想，尤其是关于价值识别的观点，通过识别客户定义的价值、优化价值流、消除浪费、持续改进和建立拉动系统，商业银行可以提升运营效率、优化客户体验和提高整体竞争力。
2、精益制造思想的核心理念在于消除一切不创造价值的浪费，这与商业银行实现流程优化的目标高度契合。银行需要持续识别和消除传统业务流程中的冗余环节。例如，通过对开户、贷款审批等流程的精益分析，可以发现并消除其中的重复步骤和不必要的审核环节，从而大幅缩短客户等待时间，提高服务效率。3、精益制造强调持续改进和以客户需求为导向，这对于商业银行也至关重要。数字化转型不仅是技术的更新，重要的是业务模式和服务理念的变革。例如，在移动银行应用的开发和优化中，精益思想可以帮助团队不断收集客户反馈，进行快速迭代，确保产品和服务始终满足客户的实际需求。
4、精益制造中的“拉动生产”理念，也为商业银行的数字化转型提供了重要启示。传统的银行业务多采用“推式”管理模式，即根据预测和计划进行业务操作，往往导致资源浪费和客户体验不佳。而精益思想倡导的“拉动生产”，则要求根据客户的实际需求来安排业务流程和资源配置。这一理念在银行数字化转型中可以体现在通过大数据分析和人工智能技术，实时监控和预测客户需求，灵活调整业务策略和服务模式，从而实现高效的资源利用和优质的客户服务。
【恒丰实践】
恒丰银行在实践探索的过程中，充分吸收精益制造思想，融入企业数字化转型过程中，探索了恒丰银行精益“企业级”项目管理模式。
【企业级项目】
一是有顶层设计。聚焦业务拓展核心领域，对业务产品或系统进行中长期规划，以企业级项目为载体，保障资源供给，完善系统建设，逐步打造我行的拳头产品，提升业务核心竞争力。二是要持续投入。企业级项目不是年度一次性的资源配置，而是通过 2-3 年的持续投入，逐年投入资源，逐年释放成效，最终达成业务规划目标。三是端到端管理。企业级项目跨越产品管理、渠道管理、营销支持、产品运营、报告与决策、业务支持和风险管控等七大价值链，贯穿业务全生命周期管理，在实施过程中要确保业务需求端到端的统筹管理。四是要持续迭代。企业级项目不是一次性的功能释放，而是以年度为单位，根据客户、市场等外部因素的变化，通过项目的运营，持续迭代释放业务功能。五是有组织协同。企业级项目实施贯穿前中后各业务条线，跨部门、跨总分，项目实施要有唯一主牵部门，高标准、多部门、多角色组建稳定高效的项目团队。六是有价值交付。企业级项目实施以业务价值交付为导向，确保每笔钱都“花在刀刃上”。对资源投放和价值收益进行定期评价，确保投入产出合理高效。
我们将企业级项目的管理经验凝练为四个关键理念，即聚焦战略、稳中生敏、拉动创新和敏捷协同。这四个关键理念可以有机地融合在以客户需求为中心的价值链中。
“聚焦战略”定位于价值方向；
“稳中生敏”加速推进需求向价值变现；
“拉动创新”是实现价值的路径选择；
“敏捷协同”则强调价值交付的效率和质量。
通过这些理念的相互作用，构建一个高效、灵活和创新的运营体系。确保在动态的市场环境中，持续为客户创造价值。
【聚焦战略】
在日常工作中，会收到业务部门或者一线提出的很多科技需求，经常听到“系统不行”的抱怨，但企业的财务、科技、人力资源是有限的，要有清晰完整的顶层规划，统筹整合需求，实现企业的资源投入与战略目标对齐，找到长期规划与短期效益、效率与约束的“黄金平衡点”，而不是满足每一个愿望与诉求。
恒丰银行在2023年11月正式发布了数字化顶层设计，以党建为引领，以用户体验和价值实现为靶向，把数字化作为全行高质量发展的核心动力，对生产方式、生产关系进行全方位、系统性重塑，按照“系统自控、数据自驱、能力自主、应用自新、服务自助、治理自愈”总体思路，统筹推进“数字恒丰”建设。整体来看，恒丰银行数字化转型蓝图可分为“四层、两端、一闭环”三部分。
恒丰银行每年的企业级项目都是像拼图一样，不断的填补顶层设计的空缺，确保整体战略的最终实现与落地。
【稳中生敏】
稳中生敏：我国商业银行的数字化转型体量大、速度快、转弯急，科技项目管理在需求数量骤增、优先级冲突、响应速度要求不断提高与管理体制落后等矛盾中艰难前行，虽然各家银行高度重视科技项目管理能力提升，创新管理工具也不断丰富，但仍处在传统“稳敏并行”的管理模式下，项目需求快速增加带来资源有限，开发效率低、交付质量差等矛盾仍然存在。长远来看双态并行不是企业在进行敏捷转型中追求的目标或最优解。这正是为什么我们强调要在科技研发中采用精益思想中的“持续改进”原则。
这里我们用“山东舰”来展示相关理念。
稳，就像航母本身一样，对全部资源以及业务需求的整体统筹。以全行战略为导向，以三年为周期确定主攻领域。以业务价值创造为出发点，从源头开始整合，聚焦打造基建设符合全行发展的统一科技底座，将资源向业务发展最急迫、价值创造最大化的领域进行有效供给。
敏，就像航母上的战机，有歼击机、预警机、直升机等等，以年度为周期，进行有针对性的立项，在稳态的三年周期内进行敏捷调整。通过简化流程、敏捷团队，降低并行度，减少开发过程中等待浪费，更好的响应根据业务本身及管理部门的需求，随时作出响应。
数字化，就像雷达一样，及时接收业务部门或者一线的需求，利用看板等工具，将反馈和改进内嵌于开发过程中，在稳态与敏态中间搭建起“反馈、分析、改进”循环机制，解决无序建设和重复开发的问题。
后评价机制：恒丰银行建立了灵活的“评价-反馈-改进”后评价机制，确保项目管理成熟度和推动持续改进，确保长期目标实现。通过这张图，可以了解具备一下子几个特点：
1、识别改进机会。通过后评价，团队可以详细分析项目中的不足之处，例如资源分配、技术选择、流程效率等方面的问题。识别这些问题能够帮助团队明确未来项目中的改进方向，从而避免重复错误，优化项目管理流程，提高项目成功率。
2、推进持续改进。后评价还为持续改进提供了数据支持和经验基础。通过系统总结和定期回顾，组织能够建立起动态反馈机制，使改进成为常态化流程，适应不断变化的市场需求和技术发展。这不仅提升了项目的整体质量，还增强了组织在复杂环境中的应变能力。
3、确保规划落地。项目组定期考评项目所支持业务相关指标，包括但不限于EVA、RAROC、中间业务收入、存贷款、客户数量等。从短期看，根据市场端和需求端的变化，随时实现快速调整，推动企业不断完善项目管理流程，适应快速变化的市场环境。从长期看，确保了3年的规划目标不变，实现落地。
【拉动创新】
在创新方面，我想与大家分享恒丰银行在数字化转型过程中的一些思考：数字化转型是否需要做“诺贝尔式”创新？
诺贝尔式创新通常需要大量的资源投入，包括资金、人才和时 间，这种创新具有高度的不确定性和失败风险，银行需要具备应对失败的能力和计划，对商业银行对承受能力是极大对挑战。
这让我们不禁反思，银行面对新技术是应该站在创新端还是应用端。首先，思考两个问题。
一是“我们是否看清楚技术的演变方向”。一项全新的技术演变往往会超过人们最初对它的设定。影响因素主要包括：非预期应用，例如大数据开发技术，早期被定义为数据仓库建设，如今被定义为数据中台、数据资产和数据服务。新技术融合，不同技术之间的融合会产生新的突破。例如，人工智能和大数据的结合，使得机器学习和预测分析的能力大大增强，应用范围也不断扩大。市场需求驱动：市场和用户的需求往往会推动技术的演变和扩展。例如，最初的社交媒体平台可能只是为了简化在线交流，但用户的需求促使其增加了多媒体分享、电商功能等。政策和法规因素：政策和法规的支持和推动可以促进技术的广泛应用和演变，尤其是金融行业属于强监管，政策印象因素更为重要。例如，加密货币（如比特币、以太坊等）因其去中心化和匿名性特点，受到广泛关注和使用，但也引发了监管和安全问题。[2]
二是“我们能否准确掌握技术的生命周期”。图上的三条曲线大家都比较熟悉，分别是Gartner提出的“技术成熟度曲线”、埃弗雷特·罗杰斯提出的“创新扩散曲线”（即“技术采纳生命周期模型”）、查尔斯·汉迪提出的“第二创新曲线”。通过这三条曲线，我们可以更有效地管理创新过程，降低风险，帮助我们精准的选择新技术，实现拉动式创新。
现在我们把三个模型进行叠加，就可以找到我们选择技术的“黄金区间”，准确的找到适合我们发展的新技术和创新区间，这段黄金区间与创新曲线中实用主义者的区间高度重合，技术上看，部分新技术的泡沫被挤破，实用效果开始溢出，技术已经被市场认证；一次创新达到极限点，第二创新曲线开始凸显；“实用主义”对我们提供了一些要求，确保创新能够成功从早期市场过渡到主流市场，实现广泛的实际应用。
所以我们认为，创新不是要搞诺贝尔式的发明，也不是要搞差异化，银行的优势是场景，是应用端。银行应筛选出符合真实需求的创新技术，追踪他在整个生命周期中的变化，最后在最合适的窗口期，选择合适的场景进行应用。
结合这张图，我想着讲一下图片里蕴含的“技术陷阱”，尤其是聊一下AI，我认为有三个关键问题大家要注意。
一是避免技术泡沫。在科技领域，任何新技术都会存在泡沫。比如曾经的互联网和元宇宙，都曾经吸引了很多资本和企业的投入。目前来看，大模型领域还没有出现杀手级应用，尤其是在银行业还没有出现颠覆级应用的苗头，在开源还是封闭的道路上还很有争议，未来真正的演变方向仍然不够清晰。二是安全问题。数据清洁度、地缘政治、技术路径、“后门”等问题还没能解决，在金融等强监管行业，“先发展再治理”的模式存在很多不可知、无法掌握的潜在问题。三是技术裹挟问题。许多AI公司很难盈利，即使不存在泡沫，未来也存在“技术套现”的强烈需求，未来既要避免被核心企业要挟、也要关注被芯片厂商限制的问题。
我们结合自身实践，总结了5个选择创新和新技术的建议与大家分享。
【敏捷协同】
敏捷是精益管理中重要的组成部分。恒丰银行在数字化起步阶段，就提出建设“数字化敏捷”银行的愿景。强调数字化转型的核心是生产力变革与生产关系的重塑。企业级项目的外在表现形式是敏捷组织，但是其核心是将企业的数字化能力与业务价值交付相链接，起到“桥梁”的作用。
现在大家都在谈论敏捷，但是经常把敏捷定义为一种组织形式，恒丰银行通过自身实践，尤其是在企业级项目的管理过程中，“敏捷”更多是要充分挖掘数字化能力，利用数字化能力为团队提供必要的工具和平台，提升其开发和成果质效，而不仅仅是组织层面。
我们尝试建立了一个包括数字化能力、敏捷层次、价值流的成熟度模型，评估、规划和提升其敏捷实践水平，以实现更高效、更清晰和更具有竞争力的运作，始于需求，敬于价值，终于交付。我们给它起了个名字——恒丰银行敏捷的“纵横内外”。
通过这个坐标系，我们可以评估当前状态、制定改进计划、优化业务流程等，进而实现持续改进。
在组织企业级项目的过程中，我们提炼了三个“混编、扁平、透明”的核心管理理念。相信每家企业都有自己的敏捷组织，这里只与大家分享一些理念。
混编的核心是“赋权”。企业级项目围绕端到端的业务价值链进行抽象，企业级项目团队也围绕项目业务和技术目标而设立，通过重构企业人力资源组织方式，混编业务人员和科技人员，连接业务战略与技术交付。
扁平的核心是“双眼紧盯，双手放开”。我们常说“让听得见炮火声音的人做决策”，但是听得到炮火没有开火权，依然很难带领一线打胜仗。领导者要为员工创造好的工作条件、工作环境和工作组织体系。在内部充分分享信息的前提下，领导者通过建立和监控各种关键流程，赋予团队更大的决策权力，逐步推行决策权的去中心化，做到“双眼盯紧、双手放开”。
透明的核心是“信息共享”，共享意识是赋能的基础。团队中的成员拥有足够的共享意识才能有效实施赋能，才能赋予有责任心和团队精神的员工更多的权力。
【结束语】
对于企业级项目来说，一旦定义好价值流，就会迅速划拨资源、指定长期战略和短期分解，就像整车制造流程的管理和改进方法与金融科技流程在很大程度上是相似的，尽管在某些方面存在特殊或特有的不同，但是采取的步骤和顺序却基本上是相似的。从这个意义上说，企业级项目就像一个大的企业项目整车车间，只要将以前用来消除制造中的浪费、协调跨部门活动的那些工具进行改良，就可以对整个车间进行持续改进了。
以上是我与大家分享的内容，谢谢大家。
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